赴海尔学习感悟与收获
发布时间：
2020-06-02
来源：
收费管理部
5月20日、21日精益指导组全员赴标杆企业青岛海尔参观学习，本次学习主要分海尔文化馆和海尔科技馆的现场观摩，其次由海尔内训兼高管对海尔运营管理体系和企业文化建设进行了为期一天半的深入剖析，根据现场参观和专家讲解的双重感受海尔在36年的企业运营中不断把握时代脉搏，始终以创新为引领，实施六次企业战略转型，伴随着企业的战略转型的是海尔文化、运营管理体系及内部组织架构、核心流程的调整，现将本次学习的经验亮点和我公司可以借鉴运用的改善点总结如下：
一是培训在企业管理中的重要性认识。海尔大学为海尔集团的培训管理中心和牵头部门，从1998年建立之初80%以内部培训为主，20%为文化交流活动； 2012年后海尔推行实行创客模式后，培训仅占到20%，文化交流成为海尔大学文化输入、输出的重要形式。内部培训仅限于战略转型、文化解读及新模式推进，主要采取定时、点点、定人的模式；培训80%为二级单位自行开展的培训，是厂长、班组长日常管理的一部分，班后半小时培训、安全事件现场培训，倡导随时、随地、随机培训，此类培训突出灵活性、针对性、实效性，遵循现地现物培训的原则，有助于基层人员培养，确保现场工作质量，提升工作成效，保证作业安全。相对于保沧公司目前培训现状，基层单位的自主培训成效不明显，存在为了培训而培训，完成任务式培训，而非工作改善、现场管理、人才培养等基于工作开展培训，真正做到了需要什么培训什么，缺什么学什么，急用先学、立竿见影的效果。且培训形式单一、内容泛泛、留痕严重，针对性，及时性均不强，单一授课式培训。
目前保沧公司培训兼顾全面、面面俱到、重点不突出，应将主要精力用于中层人员培养、专业技能岗位培养，基层管理人员的素质培养、业务提升应以各基层单位自主培训为主开展，减少留痕式检查，以指标性、成效性检查为主；搭建内外部交流平台建设，以交流形式进行文化输出、理念宣贯和营销服务推广，以文化交流为载体，扩大企业宣传，加快人才培养；突出案例培训。案例培训具有较好的传承性，突出的典型案例由公司牵头归集、总结、提炼和宣传；从一件件事、一个个人上发掘优秀案例，让案例成为企业培训、文化传承的重要载体；此外注重师资队伍建设。每个层级的管理者都承担兼职讲师角色，管理就是标杆示范，管理就是培训传授，管理者的这种培训更多基于随时随地随机传授，是执行落地的载体，传递公司的管理理念，贯彻工作思路，深化企业文化宣贯。
二是海尔运营管理体系经验借鉴。海尔集团每7年一次的战略转型，准确把握时代脉搏，具有敏锐的市场嗅觉，敢于突破创新、勇于自我革新，尽管海尔的企业文化核心是创新，但企业运营始终步履稳健，从夯基础、创产品品牌为第一起点，逐步向多元化转型、国际化市场进军，再到全球品牌，再从网络化转向生态品牌建设，每一步都扎实稳健，实现了从规范化、到精细化、精益化以及OEC管理模式的运用。
自精益经营推行以来，我们总体思路从2019年的理念宣传、主题活动融入到2020年的现场管理、流程再造以及以改善为核心的创案制度、精益改善小组制度落地，精益推行的路上在“管理”上，我们倾注心血，缺少对“经营”的谋划与引导，经营理念和意识培养从运营体制中来，我们需要为自主经营搭建平台，培养像“老板”一样思考的管理者。企业管理也需要从管理到管控再到经营的迭代升级，真正走上未来企业化经营之路。自主管理的升级版就是自主经营，以基层单位为自主经营体，建立内部虚拟利润，每个负责人就是经营者，每各班组就是一个自主经营体。
此外精细化我们做得还远远不够。精益推行的前提是精细化管理，我们精细程度还远未达到要求。数据化、信息化运用不够，仅停留在初级统计阶段；规范标准建立不完善，正在逐步完善中；全员参与还未涉及到、渗透到厨师、面点、司机、保安、保洁、疏导员等后勤人员，仅仅是小范围的全员参与；持续改进的理念还未深入人心，解决表面问题，不求甚解的管理思想仍较为普遍。软文化管理上、硬件环境的构建上，我们仍需要扎实走好每一步，夯实精细化，才能更好地走向精益化。
三是企业文化的力量亟待挖掘。文化体系随着企业战略转型不断更新迭代，文化是动态的，不是一成不变的；企业文化是企业家的文化，管理者的一言一行就代表企业文化的输出，管理者三大角色定位是首席文化官、教练/老师、经营者，其中最重要、最关键的职责就是做好文化执行的表率、文化传播的主体、文化纠偏的导向，通过大大小小的会议随时随地传授文化、通过解决问题落实文化，通过落实监督及时发现员工文化导向不一致时及时纠偏。
我们在企业文化建设工作中要适时调整文化内涵。目前我公司运营已达12年，自2010年企业文化体系建立以来，公司战略方向几经更迭，但企业文化未能随之调整，建议企业文化理念紧跟公司战略发展步调也应适时改进调整，战略转型是体系化的重新构建，其中观念的创新是先导，文化的重塑调整，实现对战略发展的精准解读，紧扣企业发展主题；管理者是文化落地的主体。管理者作为企业文化代表作用为充分发挥，需要加强对中层管理者的文化传播、践行及引导，切实将单纯做事，向文化传承转变，从解决事为重心转移至培养人、塑造人、经营人上来，提升员工素质、转变员工观念，从管理者向经营者转变，从管事向管人转变，逐步缓解忙而无效的管理状态，从日常问题的牢笼中逐步解脱出来，随时随地培养人、教化人，将人员培养、理念传承贯彻于日常；我们在企业文化落地过程中，还要做好文化分解分层。企业文化是主文化，部门（工区、收费站）文化是子亚文化，分支文化，班组文化是三级文化；每个层级都要打造好、维护好、提炼好本层级的文化，文化推行目的是战略落地，在不同阶段有不同内涵、不同解读；在不同领域做好文化的分解，让文化具象化，便于员工更清晰理解文化，更明确地落实文化，需要一个班组、一个部门在日常工作中逐步提炼共同价值认同。无形文化通过有形的管理来渗透，有形管理通过无形的文化来塑造，文化与管理相辅相成，融合促进。
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